• L’innovazione chiave del lavoro è nella “ripensabilità” della leadership
• I modelli di leadership cambiano verso l’adattività e lo scambio tra generazioni
• Una “Age-ile Leadership” per il futuro intergenerazionale

Più di cento anni fa, i manager e i leader sapevano esattamente cosa fare: trovare persone che svolgessero il lavoro richiesto, dire loro cosa fare e accertarsi che seguissero con precisioni gli ordini.

L’approccio ingegneristico gestionale di Taylor rese scientifico questo approccio: gli ingegneri industriali mappavano i processi di lavoro efficienti e i capi si accertavano che il lavoro venisse svolto. Col passare del tempo le cose sono cambiate e i lavoratori hanno portato nuove abilità e attitudini al lavoro, con tutta la reticenza nell’accettare delle istruzioni in maniera passiva.

La famosa teoria Y di Douglas Mc Gregor rappresentava già negli anni ‘80 uno stile diverso: ascoltare, avere fiducia nei dipendenti, incoraggiare, far assumere delle responsabilità erano i mantra; ma per quanto se ne sia parlato negli anni, la versione applicata fino ad oggi è forse un ibrido, dove in molti casi si alza meno la voce e non si impartiscono degli ordini militareschi, ma non ci sono dubbi su chi è che prende le decisioni e quale sia la piramide gerarchica delle responsabilità.

C’è da dire che i manager degli ultimi trent’anni non potevano comportarsi in modo diverso, poiché si è continuato a giudicarli e a premiarli in base a indicatori di risultato (obiettivi di vendita, di costo e i budget, etc.) Ed è così che i manager, come i capi fabbrica di cento anni fa, hanno continuato a interpretare il loro ruolo di “leader” assicurandosi che gli altri facessero il loro lavoro; in molte occasioni si sono messi a lavorare senza sosta e facendo lavorare anche gli altri nello stesso modo, indicando dettagliatamente i compiti ai propri sottoposti e addirittura, facendo alcune mansioni al posto loro.

Gli stili di leadership che hanno caratterizzato e continuano a caratterizzare le organizzazioni odierne, esprimono sostanzialmente la capacità di dare stabilità a dei piani prestabiliti, sintetizzabile nella parola “execution”.

Le pratiche di management su cui si fonda la leadership, la cultura che ne deriva, i sistemi di misurazione e controllo e (non ultimo) il processo decisionale collegato alle responsabilità, non sono state disegnate per configurarsi negli attuali sistemi valoriali che sono invece altamente dinamici, interconnessi e complessi, ma processi che hanno come principio la massima efficienza ed efficacia, dovuto proprio all’approccio “predict and control”, che si è sviluppato con la visione tayloristica delle organizzazioni produttive, imprese-macchina.

Oggi è palese che non è più possibile mantenere questo stile di gestione.

Il business è cambiato radicalmente e più volte: alcune realtà sono crollate, mentre l’ecosistema startup è cresciuto a dismisura. Per imprevedibilità degli eventi, mutevolezza degli obiettivi, velocità dell’innovazione e della tecnologia, ma anche soprattutto per cambiamento culturale.

Come ricorda Matteo Sola nella prefazione al volume di Michael Lopp, oggi la leadership è in crisi.  L’idea di un capo superuomo, che ha sempre la decisione giusta in tasca e che vede più lontano di tutti è un’illusione che tutti abbiamo compreso.

I “capi” di oggi sono sfiniti, inarrivabili, affannati e appesantiti da una mole di perdite di tempo, di gangli burocratici e politici all’interno dell’organizzazione. Le soluzioni che vengono continuamente proposte e i “modelli” di leadership sono ormai centinaia e il “Leader” deve assurgere a decine di ruoli attitudinali in contemporanea: attento ai risultati ma anche alle persone, deciso ma gentile, visionario ma situazionale, aperto ma carismatico, innovatore ma garante della tradizione culturale aziendale, e così via.

Il cambiamento epocale è stato segnato anche da alcuni effetti inevitabili che oggi si palesano ancora di più.

Come veniva espresso nel 2015 dagli studi Gallup, il 75% delle persone lasciava il lavoro per “allontanarsi dal proprio manager” a un certo punto della propria carriera. Molte persone che abbandonano il proprio lavoro continuano a farlo anche a causa di un cattivo manager.

In pratica, i dipendenti possono essere attratti dai brand (e oggi forse meno di prima) ma fuggono dai manager.

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Oggi potremmo dire che con la vita “pandemica”, la causa non sia solo nella cattiva leadership. Questa è solo l’esemplificazione di quello che è un modello manageriale e organizzativo che negli anni non ha tenuto conto del benessere psico-fisico, della complessità e dell’evoluzione culturale a cui siamo arrivati.

Leadership = Management?

Un peccato originale che viene spesso compiuto in ambito aziendale è quello di utilizzare Management e Leadership come sinonimi.

Considerare la leadership come la caratteristica di chi ha il compito di guidare dei “follower” e quindi proporzionarla semplicemente alla gestione delle anime che lavorano in un team, o in un dipartimento, può essere fuorviante.

Fino a non molto tempo fa, la leadership era considerata come un ambito con competenze e caratteristiche molto distanti da quelle che contraddistinguevano il management. Principalmente a causa del tipo di funzione attribuita ai due ambiti: il management, più focalizzato sulla ricerca delle modalità operative ottimali e della corretta pianificazione per svolgere precise attività (come l’efficientamento dei processi, con orizzonti temporali definiti e guidati dal rispetto dei piani operativi); la leadership, invece, interessata a trovare il perché delle cose e con un orizzonte più ampio, alla ricerca di nuovi spazi e con una prospettiva visionaria.

Ma il vero nodo cruciale sta nel concetto di responsabilità: questa sempre di più riguarda decisioni prese in condizioni di incompletezza informativa, di incertezza e dubbio.

Quando i manager non possiedono strumenti per essere certi dell’esito delle strategie, e devono comunque decidere senza essere sicuri di poter allineare gli altri, allora in quei momenti possono dimostrare di essere anche dei leader. Si tratta di quei meccanismi di presa delle decisioni che non è il sistema (o le regole dell’organizzazione) a richiedere: perché fanno sì che il “leader” debba prenderle senza che derivino da richieste precise, e dal fatto che si deve andare oltre il confine dell’esistente, come quando si innescano i trigger dell’innovazione.

Quest’ultima, infatti, richiede l’applicazione di una leadership dalle caratteristiche più condivise e condivisibili: sfidare lo status quo, avere una visione di lungo periodo, favorire il cambiamento, saper ispirare, lavorare con le idee e le persone, e così via.

Ma come cambiano le prospettive con le situazioni, ormai consolidate, di gestione di una forza lavoro sempre più multigenerazionale?

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Leadership e nuove generazioni

Per la maggior parte delle loro carriere, ai Baby Boomers e alla Gen X è stato detto di fare le cose, raggiungere i risultati, indipendentemente da ciò che dovevano sacrificare a livello di processo. I leader sono stati identificati con quelli che lavorano a tarda notte e nei fine settimana a scapito del sonno, dell’esercizio fisico, del tempo personale e familiare.

Poiché questo è tutto ciò che sanno e che hanno imparato con l’esperienza, spesso si aspettano lo stesso dai loro dipendenti: il che purtroppo li fa apparire insensibili e indifferenti e contribuisce inevitabilmente alla discordia tra le generazioni.

Un primo cambiamento di mindset dovrebbe mirare ad aiutare i leader a capire che il loro approccio al lavoro non è salutare o sostenibile. A causa del modo in cui sono stati cresciuti e della pressione che hanno esercitato su sé stessi, le generazioni più anziane hanno un forte senso del dovere e credono che il loro team si aspetti che siano le prime a presentarsi “in ufficio” e le ultime ad andarsene, come un sergente o un capitano di una nave (tra l’altro oggi un numero significativamente inferiore di giovani ha esperienza o familiarità con la leva militare, il che aiuta a spiegare perché in strutture e luoghi di lavoro formali e gerarchici potrebbero non sentirsi a loro agio).

Spesso i senior manager non comprendono che per trovare l’energia per soddisfare le crescenti richieste della loro squadra, devono diventare più sensibili ai propri bisogni.

Colmare il divario tra generazioni deve iniziare con la convinzione che tutti i dipendenti, indipendentemente dall’età, hanno un bisogno innato di trovare uno scopo e un equilibrio nella loro vita.

Il ricambio generazionale come motore del cambiamento

Purtroppo, la maggior parte dei Baby Boomers e della Gen X è cresciuta con l’idea distorta che queste cose non siano importanti (i problemi di salute mentale, ad esempio, fino a poco tempo fa, e tuttora in molti contesti, sono considerati un tabù e non è opportuno parlarne) e questo impedisce loro di entrare in connessione con le nuove generazioni.

Se i leader hanno uno scopo e trovano un significato in ciò che fanno, influenzeranno l’intera squadra.

Se i leader hanno un’elevata energia che gestiscono bene attraverso l’alimentazione, il sonno e l’equilibrio tra lavoro e vita, desidereranno lo stesso anche per i loro dipendenti. Sfortunatamente, in pochi sono in grado di ammetterlo per paura che questo influisca negativamente sulla propria carriera.

Naturalmente, questo provoca danni su più fronti: i dipendenti senior, induriti da queste pratiche “tossiche”, si concentrano nel fare solo ciò che sanno fare meglio, sentendosi inadatti se vengono inseriti in nuovi ruoli, perdendo interesse e motivazioni. I giovani dipendenti, attratti dalla promessa di leader stimolanti che sosterranno il loro sviluppo, si sentono ingannati e se ne vanno.

Le nuove generazioni al lavoro oggi, non si accontentano di certo di una relazione “benefattore-beneficiario”, (“caro giovane, ti faccio un favore a farti crescere e lavorare con noi”): vogliono lavorare al fianco di leader che possano ispirarli, che siano autentici, con cui possono relazionarsi informalmente, e che possano sfruttare i loro attributi unici dati dall’esperienza per aiutarli a sbloccare il loro vero potenziale e diventare dei “leader del futuro”.

Da bambini, molti Millennial hanno ricevuto più attenzione da genitori e insegnanti rispetto alle generazioni precedenti. Inoltre, le nuove generazioni sono più istruite ma con meno esperienza lavorativa.

E può capitare che, al di là delle figure scolastiche e accademiche, non abbiamo mai avuto un “capo”. Questo influisce sulle loro aspettative relative a feedback, tutoring, supporto da parte dei leader e altre esperienze sul posto di lavoro.

Ricordiamo inoltre che, sebbene Internet e i social media abbiano avuto un impatto su tutte le generazioni, i Millennial e la Generazione Z non hanno mai conosciuto un mondo senza il riconoscimento immediato e continuo e l’infinita disponibilità di informazioni a cui ora abbiamo accesso. Questo non può che contribuire alle aspettative dei giovani dipendenti di una comunicazione e una conoscenza più continue e coerenti.

Secondo Lindsey Pollak,  lo stile di leadership più efficace per ottenere i migliori risultati da tutte le generazioni è quello di essere dei coach. Gli allenatori guidano e supportano (invece di comandare e controllare) ogni persona per il suo più grande sviluppo del potenziale e per ottenere un risultato vincente condiviso.

Come suggerisce inoltre Rachele Focardi per far crescere tra le nuove generazioni in azienda nuovi leader è importante:

• Non “modellarli” alle regole aziendali ma aiutarli a scoprire i loro veri potenziali.
• Fare loro Empowerment e farli sentire “al sicuro”.
• Offrire loro un percorso multidimensionale verso la leadership e attraverso le esperienze di più stili manageriali diversi fra loro.
• Dare loro visibilità interna e consentire loro di avere un impatto: dalla partecipazione ai board meeting alle challenge interne su progetti trasversali.

In merito a quest’ultimo punto, come illustra Alessia Canfarini, sarà capitato a molti di essere stati coinvolti in compiti più grandi rispetto alla mansione principale del proprio lavoro: ad esempio partecipare a un evento aziendale riservato a un livello organizzativo più alto, far parte di una community professionale su temi di innovazione o a una task force per risolvere un problema specifico.

Sono queste le situazioni nelle quali per l’individuo è necessario determinare una responsabilità personale importante. In questi contesti, la capacità di esprimere “leadership” da parte di chi ha una minore seniority o esprime una posizione manageriale subalterna è soprattutto fondata sulla competenza e sulla capacità di portare un nuovo punto di vista nella risoluzione di un problema.

Le distanze organizzative si riducono fino ad annullarsi in queste circostanze e il contributo dato dal singolo viene valorizzato a prescindere da quelli che sono i job title e gli anni di vita aziendale.

In definitiva, l’abbinamento di successo tra manager e dipendente è un processo delicato, che richiede tempo e un’attenta considerazione. Non si tratta solo di obiettivi e competenze condivisi, ma di interessi, valori, rituali e stili di comunicazione complementari comuni.

Senza queste accortezze, l’organizzazione finisce per perdere sia le singole risorse senior che i giovani talenti ad alto potenziale. Allo stesso tempo, le esperienze critiche rafforzano la sfiducia reciproca e il velato risentimento tra le generazioni e, per finire, il brand subisce un enorme danno.

I leader di domani dovranno affrontare una serie completamente nuova di sfide e richiederanno una serie completamente nuova di skills per prosperare, in particolare in un mondo post-Covid. Sarà particolarmente importante essere in grado di identificare manager con una visione per il futuro e una forte mentalità intergenerazionale per supportarli in questo viaggio. Soprattutto perché le generazioni più anziane dovranno preparare le nuove generazioni a sfide che loro stesse non hanno mai dovuto affrontare.

Una “Age-ile Leadership” per il futuro intergenerazionale nelle organizzazioni

La realtà è che se il mondo è così VUCA, anche la formula magica del leader probabilmente non esiste.

Iniziano a vedersi casi in cui alcune organizzazioni hanno deciso di disfarsi della figura mitologica del leader, puntando su una crescita delle dinamiche di self-management, di governance distribuita, di gruppi di lavoro che funzionano anche senza un manager “preposto”.

Già qualche anno fa Frederic Laloux descriveva le “Teal organizations” come modello di integrazione che a “matrioska” non si pone in alternativa ai modelli già esistenti ma li racchiude e integra attraverso una visione sistemica e olistica fondata sui principi di self-management, pienezza e di proposito evolutivo.

Mentre le organizzazioni si trovano ad affrontare sfide sempre più complesse, la leadership può iniziare ad assumere caratteristiche più collaborative, assicurando una comunicazione aperta e fondata sulla fiducia, che renda possibile una vera innovazione umana e non solo tecnologica.

Edgar e Peter Schein invitano a una forma ripensata di leadership che richiama addirittura all’umiltà, basata su una profonda comprensione delle complessità legate alle relazioni interpersonali, e dove l’attenzione si focalizza sulle dinamiche di gruppo.

Sta poi prendendo forma nell’ultimo periodo anche la declinazione di una leadership “gentile”, caratterizzata dallo spirito di squadra, dal riconoscimento dei fallimenti, dal raggiungimento degli obiettivi senza imposizione di idee e metodi, non colpevolizzante e che sa ascoltare e gratificare.

Ed ecco che le parole chiave come fiducia, sincerità, trasparenza, pazienza, sensibilità e gentilezza sembrano essere gli ingredienti per una nuova leadership a più livelli: una vera chiave di volta per favorire la creatività, l’adattabilità, e l’agilità di cui le organizzazioni hanno bisogno per sopravvivere e crescere, accompagnata necessariamente da buone pratiche di feedback e delega, di gestione del tempo, dei meeting, dei one-to-one periodici, ma anche dello storytelling, della gamification e del networking.

Ma il cambio di passo per rendere attuative e concrete queste linee tracciate dagli studiosi di leadership risiede nella prospettiva intergenerazionale unita ai principi di adattività Agile HR. Tutte le generazioni vogliono, in fondo, la stessa cosa: essere riconosciute e vivere il proprio lavoro con crescita e benessere.

La disciplina Agile propone di gestire le organizzazioni sempre di più come organismi dotati di comportamenti circostanziati e le pratiche di leadership dovranno fare sempre più riferimento all’adattività e sempre meno a strutture gerarchiche rigidamente definite.

E un gruppo dirigente agile è una componente essenziale per un’impresa che sia davvero intergenerazionale.

I membri, infatti, che agiscono come un team di strategia agile sono dediti al bene superiore piuttosto che agli interessi dei propri silos e il loro scopo è quello di aiutare l’intera organizzazione ad avere successo, agendo in maniera inclusiva, comunicando in maniera autentica e trasparente, facendo da allenatori e costruendo cicli continui di apprendimento. La collaborazione trasversale tra expertise dei senior e nuove conoscenze dei junior rappresenterà sempre di più l’ibridazione delle competenze che richiedono le nuove dinamiche di mercato.

La transizione “age-ile” dei leader passa anche sulla riflessione in termini di creazione di valore per i propri team: aiutare le persone ad imparare facendo, a renderli autonomi e capaci di gestire l’azienda, concentrandosi sulla definizione delle priorità e sulla rimozione delle barriere che ostacolano i team.

Infine, abbracciare il fallimento come strada di apprendimento e miglioramento continuo rappresenta ormai il quotidiano per le organizzazioni che vogliono essere costantemente alla ricerca di un purpose: insegnare a fallire nello sviluppo di iniziative senza esporre a rischi troppo alti la propria organizzazione è un obiettivo che può essere seguito se si lavora sul cambiamento culturale tra la prospettiva di performance senza fragilità della visione adulta con la vulnerabilità e l’incertezza propria dell’impulso giovanile senza esperienza.