• Le strategie di gestione della workforce multigenerazionale rappresentano una leva strategica per l’engagement e la retention in azienda
• Come si coniugano motivazioni diverse tra colleghi e colleghe di età distanti
• L’eterno trade-off tra tempo e denaro nelle prospettive generazionali del total reward

Dalla pandemia, le persone hanno cercato di prendersi cura di se stesse dal punto di vista fisico e psicologico e di avere più libertà nel lavoro. Questa nuova mentalità ha portato a un grande cambiamento nelle aziende, che hanno iniziato a comprendere quanto sia urgente in alcuni casi, rivisitare valori, modelli e cultura del lavoro.

Inoltre, i dipendenti hanno messo in discussione le proprie motivazioni e hanno iniziato a cercare impieghi che offrano flessibilità, motivazione e empatia.

<<Domina i nuovi scenari HR, tra Great Resignation e GenZ: esplora il Corso Employer Branding>>

Ripensare l’engagement coinvolgendo le aziende

L’ “abbandono silenzioso” ha innescato riflessioni sul coinvolgimento al lavoro. Oltre ai problemi di attraction, come la scarsità di nuove competenze digitali e sostenibili, ci sono anche problemi di retention, soprattutto in Italia, dove solo il 4% degli italiani risulta coinvolto nel proprio lavoro rispetto al 21% a livello mondiale.

A questo scenario si aggiungono le sempre inquietanti prospettive demografiche, che non si può continuare a sottovalutare. Negli ultimi 5 anni, la popolazione in età da lavoro (16-64 anni) è diminuita di 756 mila persone.

Nel solo 2022 di 133 mila.  La scarsità dell’offerta di lavoro sarà sempre più una realtà, così come lo squilibrio tra occupati e pensionati e un minor gettito di entrate per servizi e welfare.

LEGGI ANCHE: Cos’è il Quiet Quitting, la nuova fase delle Grandi Dimissioni

Le cause di questo abbandono silenzioso (quiet quitting) o di “grande rassegnazione” collettiva, comprendono la volontà di evitare l’hustle culture, il burnout, lo stress da lavoro e la mancanza di quella leadership che aiuti a coniugare i bisogni aziendali con quelli individuali e di gruppo.

Non bisogna poi dimenticare eventuali disillusioni di crescita personale e professionale che l’organizzazione compie attraverso i propri messaggi di employer branding.

Tra le cause di questi cambiamenti che hanno portato al “Great Reshuffle” (come suggerito da LinkedIn), non dimentichiamo di includere anche molti fallimenti dei manager nel bilanciare benessere e obiettivi aziendali con la concreta crescita personale o con addirittura comportamenti diffusi di micro-management.

A fine 2022, uno studio globale condotto da LinkedIn su 2.900 executive (C-suite) ha evidenziato un rallentamento delle assunzioni a livello globale, con il 34% delle aziende italiane che ha ridotto i propri piani di hiring.

Oggi, quasi la metà (49%) dei lavoratori intervistati si sente più sicura di richiedere una promozione o una nuova opportunità rispetto all’inizio del 2022, mentre solo un quinto (20%) si sente meno fiducioso. Inoltre, il 47% si sente più a proprio agio nell’esprimere disaccordo con un superiore.

In Italia, più della metà degli intervistati (54%) sta considerando di cambiare lavoro nel 2023, con differenze tra le fasce d’età: il 69% nel gruppo 18-24 anni, il 46% nel gruppo 45-54 anni, e solo il 27% nel gruppo over 55.

La maggior parte dei Millennial (25-34 anni) e dei più anziani (35-54 anni) cita la necessità di guadagnare di più come la ragione principale per un cambiamento, mentre solo il 31% della Gen Z cita la paga come motivo principale.

Invece, per i più giovani (18-24 anni), la ricerca di un migliore equilibrio tra vita privata e professionale (29%) e la sicurezza nelle proprie capacità (29%) sono ragioni importanti per cambiare lavoro, mentre solo il 23% dei millennial cita la work-life balance come priorità e solo il 19% si sente più sicuro delle proprie capacità.

Solo il 20% della Gen Z segnala una buona work-life balance attuale, rispetto al 39% dei millennial e al 30% delle altre fasce d’età. Infine, il 25% dei lavoratori tra i 35-44 anni è annoiato dal proprio ruolo e cita questo come motivo per cambiare lavoro, una percentuale significativamente superiore a tutte le altre fasce d’età.

LEGGI ANCHE: Il Quiet Quitting non è (solo) lavorare meno, ma lavorare meglio

In questo scenario la parola chiave dell’engagement risuona fortemente, sia per frenare le emorragie di competenze e il loro continuo ricambio, sia per mantenere livelli di performance adeguati a mercati sempre più concitati e veloci, sia per superare le difficoltà di integrazione delle nuove generazioni in azienda.

L’engagement intergenerazionale

Le generazioni attuali sono impegnate ad equilibrare le loro aspettative per il presente, che sono notevolmente differenti e in qualche modo risultanti dalla pandemia e dalle relative trasformazioni.

La focalizzazione sul presente è diffusa in ogni generazione, ma la percezione del futuro varia in base all’età, anche se in alcuni casi è simile. Questo incide non poco sulle prospettive di fidelizzazione con un datore di lavoro.

LEGGI ANCHE: Grandi Dimissioni: come far innamorare di nuovo le persone delle aziende

Per mantenere un ambiente di lavoro motivante e coinvolgente, le aziende non possono, pertanto, non tener conto delle diverse generazioni compresenti e delle loro motivazioni, poiché cambia per ciascuna generazione la declinazione di alcuni paradigmi che descrivono importanti aspetti della vita.

Come descrive bene Diego Martone in “Senza età”: “pensiamo al rapporto di equilibrio vita privata/lavoro, con un’evoluzione che è ottimamente riassunta nei seguenti slogan generazionali: si è passati dal “work is living” della Silent Gen al “live to work” dei Boomers, dal “work to live” della generazione X al “live in the moment” della generazione Y, fino al “S1E1:work” della Gen Zed”.

Proviamo allora a fare una breve fotografia delle aspettative delle diverse generazioni al lavoro e delle misure che solitamente vengono apprestate dal mondo aziendale.

LEGGI ANCHE: Boomer, Zoomer, Millennial: che significano e perché li chiamiamo così

La Generazione dei Baby Boomers (nati tra il 1946 e il 1964) cerca una stabilità finanziaria e una pensione sicura. I loro obiettivi sono quelli di impegnarsi a mantenersi attivi e in salute cercando di non gravare su figli e nipoti.

Con questo cluster le organizzazioni provano a prefiggersi l’obiettivo di offrire programmi di pensionamento solidi e ben progettati per mantenere il loro impegno e coinvolgimento sul lavoro, magari provando anche a valorizzare l’esperienza e la conoscenza di questa generazione, offrendo loro opportunità di mentoring o formazione per giovani dipendenti.

Per la Generazione X (nati tra il 1965 e il 1980), le opportunità di crescita e sviluppo professionale sono fondamentali per mantenere l’engagement.

Questa generazione si trova una discreta stabilità lavorativa reddituale e patrimoniale (comunque inferiore ai loro genitori) e tra i loro obiettivi c’è ancora il tema di essere condizionati dal completamento del progetto familiare.

E cerca inevitabilmente anche un equilibrio tra vita privata e lavoro; quindi, le aziende si pongono l’idea di offrire flessibilità negli orari di lavoro o la possibilità di lavorare da casa per mantenere una motivazione al lavoro adeguata, provando ad incoraggiarla con la formazione continua e offrendo nuove opportunità di avanzamento di carriera.

Per la Generazione Y o Millennials (nati tra il 1981 e il 1996), la cultura e i valori aziendali sono da sempre stati molto importanti. Questa generazione è stata attratta da aziende che hanno missione e valori forti e che mostrano un impegno per la sostenibilità e la responsabilità sociale, ma vive ancora il lavoro, il reddito e la disponibilità economica come incerte e continua in molti casi ad essere protesa verso l’uscita dalla precarietà, con la prospettiva di creazione o crescita di una propria famiglia.

In questi casi l’orientamento del welfare aziendale dovrebbe essere teso ad incoraggiare la creatività e l’innovazione attraverso progetti di gruppo e fornire una visione chiara e trasparente per il futuro per mantenere l’impegno dei Millennials.

Per quanto riguarda la Generazione Z (nati tra il 1997 e il 2012 circa), cresciuta nel mondo digitale e abituata a lavorare in modo collaborativo e interattivo, dobbiamo considerare un gruppo sociale in buona parte ancora dipendente dalla famiglia di origine, che è impegnata a terminare il proprio percorso di istruzione per il successivo ingresso nel mondo del lavoro.

Il trend che sembra distinguersi oggi per le aziende è quello di incoraggiare sempre di più l’inclusività e la diversità, rispettare le opinioni e le esigenze dei dipendenti più giovani, per creare un workplace positivo e fluido, sulla scorta delle trasformazioni che stanno avvenendo nel mondo del lavoro.

LEGGI ANCHE: Una “workforce a 5G”: le sfide generazionali nel mondo del lavoro

Abbiamo forse compreso che le percezioni, i vissuti e le rappresentazioni dell’ambiente lavorativo differiscono tra le generazioni, ma sempre di più queste condividono gli stessi spazi e gli stessi progetti aziendali.

Trascurare queste differenze può avere un impatto sulla produttività e sul clima aziendale, nella comunicazione e nell’apprendimento del lavoro. Non tanto forse nella difficoltà nell’utilizzo di tecnologie, ma soprattutto nel modo di percepire e vivere con senso di appartenenza le regole e la mission aziendale, considerati sempre di più dei fattori distintivi di valore aggiunto anche per i risultati di business.

Tuttavia, all’interno dei sistemi relazionali aziendali, tende ad emergere una convergenza, basata sugli obiettivi comuni, sul linguaggio specifico e condiviso che caratterizza le attività, sul modus operandi dell’azienda stessa, sul codice non scritto di comportamento aziendale che viene direttamente o indirettamente trasmesso e assimilato dall’onboarding in poi.

A volte è molto più probabile, infatti, condividere una visione comune con un collega di una generazione diversa, ma appartenente alla medesima azienda, che con una/un coetaneo che lavora in un campo o settore molto differente.

In sintesi, quello che solitamente chiamiamo “engagement” ha bisogno necessariamente di una rivisitazione proprio in prospettiva intergenerazionale e di “belonging” organizzativo.

Non solo per i cambiamenti delle fasi e dei cicli di vita delle persone nelle organizzazioni, ma proprio in ottica cooperativa, integrata, di mutuo scambio di esigenze e rappresentazioni semantiche del concetto di lavoro.

Allo stesso tempo non dobbiamo dimenticare che Baby Boomers, Generazione X, Millennials e Generazione Z, lavorando insieme con esigenze diverse, richiedono una talent & rewards strategy composita e segmentata, che tenga conto dei fabbisogni dei diversi cluster di popolazione aziendale e di quelli individuali.

Engagement intergenerazionale: conviene puntare su tempo o denaro?

In tutte le indagini che approfondiscono le Nuove Generazioni in azienda, i giovani vengono rappresentati come una generazione che ricerca un equilibrio tra vita lavorativa e privata, presta attenzione all’impatto ambientale, all’integrità e agli effetti a lungo termine delle loro azioni.

La loro soddisfazione sul lavoro e il loro impegno nell’azienda sono fermamente legati alla condivisione dei valori personali con quelli dell’organizzazione. Sembra quasi che la formula magica sia: maggiore sarà la coerenza con i principi e l’etica aziendale, più i giovani saranno in grado di dare il massimo.

Ma non possiamo ridurre il ragionamento solo a questo: è necessario fare i conti anche con gli annosi, e pur sempre attuali, aspetti retributivi.

Abbiamo compreso che il valore della gestione del tempo e del lavoro per obiettivi sembra essere maggiormente apprezzato dai Millennials e dai Gen Z lavoratori, laddove ne abbiano già fatto esperienza del mondo professionale, ma non sappiamo ancora se i giovanissimi (oggi studenti) effettueranno la loro stessa scelta culturale, o nutriranno una percezione del valore del denaro più pragmatica rispetto ai “cugini” di generazione.

La crisi economica del 2008 influì sui Millennials facendo loro abbandonare molte pretese sulla carriera e la certezza del futuro professionale; sarà molto utile monitorare in questi anni gli effetti delle attuali difficoltà economiche su tutta la popolazione giovanile.

Quanto guadagnano Boomer, Gen Z e Millennial

Una recente indagine di Odm Consulting ha rilevato che un impiegato di 30 anni guadagna il 34% in meno rispetto a un impiegato di 60 anni. Le retribuzioni medie di diverse generazioni, tra cui i Baby Boomer, la Generazione X, i Millennial e la Generazione Z, presentano notevoli differenze, creando un vero e proprio “generational pay gap“.

La retribuzione media per un impiegato è di 33.514 euro all’anno, ma un Baby Boomer guadagna il 17,5% in più, un impiegato della Generazione X il 12,2% in più e un Millennial solo l’1,6% in più. Invece, un impiegato della Generazione Z guadagna il 23,1% in meno rispetto alla media.

In altre parole, un Baby Boomer guadagna il 17,5% in più rispetto a un impiegato della Generazione X e addirittura il 34% in più rispetto a un Millennial.

Quando la discriminazione di età diventa strutturale non deve essere sottovalutata, anche se Daniel Pink da alcuni anni ci ha spiegato che la motivazione umana è principalmente intrinseca e che i tradizionali modelli di motivazione guidati dalle ricompense e dalla paura delle punizioni, dominati da fattori estrinseci come il denaro, fanno parte di un vecchio paradigma che non funziona bene negli ambienti di lavoro moderni.

Di certo c’è che gli aspetti retributivi sono parte integrante della “sicurezza psicologica” delle dottrine agile e, se in azienda non sono assicurate saldamente (soprattutto durante le tempeste inflazionistiche) o sono tema di disparità generazionale, l’engagement basato su purpose e storytelling deflagra malamente.

Per quanto riguarda allora i total rewards, ovvero il sistema completo di gratificazioni che comprende sia le componenti tangibili come la retribuzione e il welfare, che quelle qualitative ed intangibili come lo sviluppo e l’ambiente di lavoro, probabilmente le Nuove Generazioni richiederanno un’attenzione riformulata sia degli aspetti intangibili, ma anche di quelli più concreti. Continuerà ad essere importante il “perché” e il “come” dei riconoscimenti ma forse anche il “quanto”.

La gestione della diversità così diventa ancora più olistica: dimentichiamo infatti sistematicamente che tra gli elementi che costituiscono i temi di D&I c’è anche il divario economico tra gli individui, e se consideriamo strategico inserire queste dinamiche culturali in azienda, la “Diversity EQUITY and Inclusion”  deve essere considerata fondamentale in tutte le fasi della gestione del capitale umano: dal reclutamento, alla formazione, alla carriera e alla definizione dei pacchetti retributivi, e così via.

Esistono inevitabilmente dei rischi di conflitti tra gruppi eterogenei e difficoltà di comunicazione connessi alle diverse modalità di lavoro. La retribuzione individuale dovrebbe essere maggiormente legata alla professionalità, ai risultati, più che al tempo dedicato al lavoro e alla seniority aziendale.

La capacità di tenere il passo con lo sviluppo tecnologico, l’innovazione e l’attualità culturale diventerà, a tendere, importante quanto l’esperienza maturata.

Per ciò che riguarda la retribuzione, c’è chi suggerisce che potrebbe essere utile personalizzare i pacchetti retributivi con un peso maggiore della retribuzione variabile, per comportare una minore rigidità retributiva e la possibilità di adeguare i pacchetti in base alle performance.

Ma la componente del welfare aziendale continuerà ad acquisire comunque sempre maggior importanza nella retribuzione complessiva, soprattutto in quelle realtà che lo utilizzano come leva di attraction e retention collegandola ai valori aziendali.

Per questo un aspetto cruciale sarà inesorabilmente la capacità delle aziende di comunicare sulle tematiche retributive in modo finalmente trasparente (dagli annunci di lavoro alle prospettive di carriera), invece di considerarle argomenti riservati o tabù.

Le motivazioni “di nuova generazione”

In passato, la motivazione al lavoro era basata sulla semplice accettazione da parte dei dipendenti, ma con l’evoluzione professionale di questi ultimi anni, la motivazione richiede strategie di engagement sempre più profonde.

Citando nuovamente “Drive” di Daniel Pink, per far sì che i dipendenti siano veramente motivati, è necessario che vivano un’esperienza “autotelica”, dove l’attività stessa è una ricompensa e la padronanza di un compito appreso alimenta ulteriormente la motivazione.

Per affrontare questi nuovi paradigmi e migliorare i risultati di attraction&retention, è importante allora considerare gli aspetti di autonomia, padronanza e scopo come elementi chiave delle esperienze professionali in azienda per tutte le generazioni.

È certamente auspicabile che ognuno trovi il suo “flow” attraverso questo tipo di personalizzazione della gratificazione retributiva e non, ma soprattutto che tutto questo venga sviluppato attraverso una lente strategica di intergenerazionalità, magari coinvolgendo direttamente senior e junior in una definizione trasparente dei benefit, delle retribuzioni e degli obiettivi comuni, così come in una riformulazione coraggiosa del classico percorso trifasico (studio, lavoro, pensione) del ciclo di vita organizzativo.

“Nei certificati di nascita è scritto dove e quando un uomo viene al mondo, ma non vi è specificato il motivo e lo scopo.” (Anton Pavlovic Cechov)